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  • 添加时间: 2023-12-13 03:06:47
  • 2007年广东近千家制鞋企业的倒闭事件以爆发式的方法凸显出中小企业的种种弊病。面对日趋激烈的行业
产品介绍 / introduction

  2007年广东近千家制鞋企业的倒闭事件以爆发式的方法凸显出中小企业的种种弊病。面对日趋激烈的行业市场,中国的制鞋企业面临着前所未有的挑战。当信息化被提到与工业化、城镇化、市场化、国际化同等重要甚至更重要的位置时,中小企业的信息化之路必将成为突破企业未来的发展瓶颈的大好机会。

  如今的IT圈谁最火,中小企业绝对当之无愧,一直以来,中小企业的发展倍受业界瞩目。随着国际市场之间的竞争的加剧,中国的中小企业面临着前所未有的挑战。

  在之前结束的两会中,当信息化被提到与工业化、城镇化、市场化、国际化同等重要甚至更重要的位置时,中小企业的信息化之路将会成为突破企业未来的发展瓶颈的大好机会。

  相信大家对家电行业近十年来的洗牌一定有所耳闻,1992年有4万多家企业,到了2002年,只剩下400家左右;到2007年,仅仅剩下100家上下,幸存率不到0.3%。如果家电行业的经历是一种缓慢的蜕变,那2007年广东近千家制鞋企业的倒闭事件则以爆发式的方法凸显出中小企业的种种弊病。

  “中小企业开始站在新的起点上,已经从单纯的数量扩张的粗放型增长逐渐进入到一个技术进步和管理创新的科学可持续发展阶段。因此,如何正确利用信息化平台为客户服务,成了企业主们迫切地需要解决的问题。”国家发改委中小企业司副司长王黎明表示。

  众所周知,中国鞋业在国际上占有重要份额,“MADE IN CHINA”的服装鞋帽在世界各地商店里随处可见。据统计,目前中国生产的鞋类产品占全球产量的50%,出口量占全球贸易的25%以上。中国拥有大量鞋类的生产企业、品牌经营企业、国外来料加工公司。但是,对国内众多的制鞋企业来说,企业长远发展并不乐观。

  首先,国内鞋类产品在国际市场产品价格很低。虽然低价格一直是我国企业的竞争优势,但从反面看,微薄的利润也限制了企业向更高层次发展。而且随着全球化竞争的压力,越南、东南亚等地的鞋类企业对中国的冲击非常大。中国企业的价格上的优势的差距也在逐渐缩小。

  其次,国内企业的生产经营模式落后。国际知名品牌像耐克、阿迪达斯等公司的运作都是品牌运作模式,真正的利润来自于设计与开发初端。而中国服装企业的设计开发能力弱,多是根据国外定单进行来料加工,即OEM方式。这样不仅生产经营失去主动权,更重要的是,利润的最丰厚部分被上游国外品牌厂商拿走。

  鞋业商品具有典型的流行性和季节性特点。企业一定要做到“生产管理优化、信息反馈高效、市场反应灵敏”,才能在日趋激烈的市场之间的竞争中立稳脚跟。因此建立“多品种、多批次、小批量、低成本”的鞋业现代化经营管理模式,进一步缩短鞋业企业对于市场环境变化的响应时间,建立鞋业企业的快速反应机制已成为鞋业公司发展的必然要求,真正的完成“以销定产”的快速响应将是鞋业企业未来的发展过程中所一定要考虑和解决的问题。

  鞋业企业的行业特性很强。比如款式管理与颜色尺码的管理,与通常意义上的产品管理有很大的区别。鞋业的生产和销售有很鲜明的季节性,受流行趋势影响比较大,所以鞋业企业的市场运作和产品管理与别的行业不一样,诸如款式、尺码、颜色的组合特性、库存的风险特性、市场策略的灵活性等等。

  鞋业企业属于劳动密集型产业。在生产管理过程中还是大量依赖人工、电话、传真、纸张,办公自动化水平及IT水平普遍较低。尽管中国的人工相对便宜,但效率低下是不争的事实。制造加工业已从暴利时代走向微利时代,减少相关成本、提高效率对每个管理者已是不可回避的问题与新的挑战。

  对于制鞋企业来说生产和分销是最重要的两个环节。而相对于生产来说,分销又是扩大利润更重要的手段。大量的库存积压减慢了的速度,生产和分销是制鞋业的两大瓶颈。制鞋业中“多米诺骨牌”效应明显--采购、生产和销售都在客户的真实需求的推动下有序地进行着。

  鞋业企业“长鞭效应”明显。当企业规模逐步扩大,经营方式和物理经营区域不断扩充,传统的管理模式已不适合跨物理区域的异地多点经营。库存管理、销售管理、人员管理、物流调配等,一系列原本可以按部就班解决的问题,随着经营网点的增加和经营距离的延伸,慢慢的变难以控制。

  正是面对以上问题,国内制鞋企业迫切地需要不断减少相关成本、缩短采购周期和交货周期、提高对市场的反应速度。从“以量求生存”向“以质取胜”乾坤大挪移。

  在这个过程中,依托高新技术无疑成为帮企业迅速提升竞争力的手段。对于相当一部分企业老板来说,他们也是充分认识到了这一点,并开始慢慢地实施信息化建设,但受到诸多因素的制约,我们最终发现,IT并没有给这些制鞋公司能够带来本质性的改变。通过采访我们得知,并不是信息化不适合制鞋企业,而是在实施信息化的过程中,这一些企业没有找对方向,其他的还有一些企业存在资金等方面的问题。

  总体来说,制约制鞋业信息化发展的因素主要有三:首先,企业缺钱。信息化是要花钱投资的,而且是一个长期投入的过程,但国内企业普遍。企业里所有的环节都要花钱。即便各位明白信息化是对公司有利的工具,但和企业的生死存亡来说,它未必是企业的第一需要。

  其次,管理滞后。IT是提升公司竞争力的有利武器,但它要为管理思想服务。许多企业的管理模式还停留在计划经济时代,企业的管理思想与IT所代表的先进管理思想南辕北辙。IT无法与企业管理志同道合。

  最后,IT供应市场不成熟。真正懂得制鞋企业客户的真实需求,能为制鞋行业把脉的IT厂商和咨询顾问公司不是很多。用户在信息化建设上,显得很无助。由于缺乏专业的IT人员,指使很多企业的信息化建设均胎死腹中。

  日前,国家发改委、信息产业部、国家信息化推进办公室联合发布的2007年全国中小企业信息化调查报告中也显示,广大中小企业迫切地需要通过信息化了解市场信息、扩大销售能力,从而开发和维护新老客户,并有50.8%的企业希望能够通过信息化提升产品或服务质量,49.6%的企业希望能够通过信息化控制、降低生产所带来的成本,51%的企业希望能够通过信息化及时掌握企业经营状况,提升公司的管理能力。

  国务院信息化推广应用组的赵小凡司长认为,在今后5年时间里,超过90%的中小企业将会充分的利用互联网。中小企业不仅能获取和发布信息,还可以在网上开展商业活动,包括电子商务、订单、支付,包括现代物流。

  目前制鞋行业信息化应用水平仍然较低,这也是目前我国鞋类企业在国际上只能以价格进行竞争的原因之一。目前慢慢的变多的鞋类企业认识到信息化带来的好处,并逐步开始应用。可以预料,在以后的几年中,该行业的信息化应用前景将十分广阔。

  可以发现,制鞋业企业要的不仅仅是简单的信息化,而应该是站在企业信息化总体设计的高度进行规划,然后分步实施。总结起来,鞋类企业的信息化应包括以下各个方面:

  由于鞋的产品颜色、尺码、规格等变化非常多,传统的ERP系统必须建立非常多的物料编码,物料编码数量将呈几何级数增产。同时,在企业产品设计、市场销售、生产、库存、采购等所有的环节都需要用。因此传统意义的ERP系统不能适合该行业的要求,一定要使用专用的针对行业特殊开发的ERP系统。

  鞋类企业不单需要引进一套ERP信息化系统,对自己的业务来管理,提供决策支持手段,由于我国该行业企业的经营管理手段仍然较为落后,还应该在通过引进ERP系统的同时,引进该系统包含的国外先进的管理最佳实践,帮企业提高管理水平。

  鞋类市场变化快,季节性要求严,设计周期长,产品物料编码特殊(包括款式、尺码等),客户对时间的要求高(因初期毛利高,但最后净利润不一定高)。因此主要呈现品牌经营的特性。传统的ERP不一定适合鞋类行业,软件要针对制鞋行业的特性。SAP于1997年开始做AFS的开拓。它的思路是行业专家与用户企业一同研究最佳经验,研究信息化怎么搞,关键点在哪里,研究实施方法。因此,用户拿到的不仅是一个ERP产品,还包含了行业管理经验和IT实施经验。软件开发不可能闭门造车,必须贴近用户行业,使客户感觉自己与产品非常有亲切感。

  随着世界经济一体化进程不断加快,世界鞋业的竞争日趋激烈,特别是全球信息化进程的发展,给我们中国的企业提出更高的要求,作为传统产业的中国鞋业,更需要在信息化建设方面加快进度,以适应经济发展的总体要求。中国鞋业要继续保持领头羊,就必需逐渐完备企业内部管理、企业资源的合理利用、人力资源的开发、分销系统的建设、产品开发的提升等公司发展的重要的条件,而要做到这些,就离不开企业信息化建设。

  康奈集团有限公司创办于1980年,2001年经国家工商行政管理局核准升格为无区域公司集团,主营中高档康奈牌皮鞋、运动休闲鞋,兼营涉及皮件、服饰、内衣、商贸、自营出口等领域。企业现有员工4000多名,资产5亿元,占地160亩,拥有国际一流水平的制鞋工艺和装备,年产中高档皮鞋规模达1000多万双。

  康奈皮鞋荣获中国驰名商标、中国名牌产品、中国出口名牌、国家免检产品、中国线多项荣誉。康奈皮鞋在国内有专卖店2500多家,出口三十几个国家,并在法国、美国、意大利、西班牙、希腊、比利时、葡萄牙等国家开设了100多家专卖店(柜),成为中国皮鞋行业第一个在海外亮出自己品牌的企业。

  随着康奈集团的持续不断的发展壮大,实践证明,加强企业的信息化建设,是提高传统产业竞争能力的一个重要举措,是改造和提升传统制鞋企业的重要手段。为此,我们在制鞋行业与现代信息技术相结合方面做了大量的工作,并使公司的信息化实施程度达到国内同行业先进水平。

  近几年来,康奈集团十分重视信息化建设,在人力、物力、财力等方面都给予了大量的投入,2001年成立了公司信息化建设办公室,2003年升格为公司信息中心,由分管副总经理直接担任信息中心负责人,相应配置了6名专职技术人员。信息中心主要工作内容有:公司信息化建设规划的制订、信息化建设项目洽谈和项目实施,了解和收集信息化建设的知识和技术,并按照企业的实施情况制订信息化建设的资产金额的投入计划等。

  康奈集团自九十年代初实施名牌战略以来,特别注重利用信息技术改造和发展传统产业。在1990年、1993年、1996年、1999年和2002年的技术改造过程中,通过加大对信息化技术应用的投入,使康奈集团在制鞋设备、工艺技术和信息化总体水平等方面达到了国内同行业领头羊。企业的实践充分证明,制鞋产业只有与信息技术结合,加快对传统产业的改造和对产品的升级换代,才能在市场之间的竞争中取得战略优势,使企业自身处于行业的领先地位。

  1992年率先在设计部门采用计算机辅助设计系统,利用CAD软件进行鞋样的辅助设计和帮样的电脑扩缩。该项信息技术的采用,改变了传统的鞋样设计靠手工放样的历史,使帮样的放样和切割的速度和准确度大幅度的提升。1996年,我公司又引进了与电脑CAD软件相配套的高精度鞋模电脑切割机,进行辅助设计。切割机技术的采用结束了手工制作模具的历史,使我们的设计速度提高了5倍。1999年我们又开始采用三维CAD鞋样设计软件,引进英国的Crispin三维电脑设计系统,进行三维的鞋样辅助设计。该项技术的采用,彻底改变了鞋样设计师靠笔、剪刀、纸张来设计帮样的历史,突破了传统的鞋样设计方法所受的种种限制,实现了鞋样设计从楦型设计--底型设计--帮样设计--效果展示的全自动化,使鞋样设计的效率大幅度的提升,客户能直接从效果图上挑选自己喜爱的款式,从而节省了传统的手工打板程序,节省了原料,大幅度的降低了成本和企业的经营风险。

  同时,康奈集团还采用CAM软件技术,进行计算机辅助制造。1996年,完成了科委下达的制鞋关键部位电脑控制星火计划,引进和采用CAM技术,运用计算机进行辅助制造,主要有意大利制造和台湾制造的绷帮设备、复底流水线、自动压底机、鞋底按摩机、双线锁缝式侧缝底缝机、鞋底装饰机、鞋面整合机、大底成型机、自动上沿条机、万能试验机、电脑量革机等等。这些设备的使用对于生产高档皮鞋和产品研究开发发挥了很大作用,为生产优质、高档的康奈皮鞋奠定了基础。比如电脑控制的复底流水线,具有自动调温、调速、故障自动报警等功能,比传统装备提高了一个档次。

  通过采用电脑控制的制鞋设备,进行辅助制造,使康奈集团公司的制鞋科技含量和工艺水平得到了很大提高,为提高康奈皮鞋的质量提供了技术保证。

  在软件应用的基础上,康奈集团还在1996年就建立了互联网站,开展电子商务,利用网络优势扩大宣传,开展商业活动。公司配备专业技术人员负责网站的维护和网页更新工作,将公司的企业形象、主流产品和发展状况从网上发布到世界各地,引导消费的人在网上漫游、阅览,使客户、公众能在网上与公司做双向交流,提高了公司的知名度和美誉度,得到众多购买的人的支持。康奈集团还利用互联网拓展外贸市场,与外商洽谈业务,不少商家和中介组织纷纷找上门来要求代理、经销公司的产品,这使公司拓宽了产品的销售经营渠道,降低了流通费用成本。同时,康奈集团可以在网上搜索国内外行业发展动态方面的最新信息,分析市场和消费的人的需求,组织和调动企业采取最佳的应对策略,规避经营风险。尤其是在“非典”期间,电子商务充分的发挥了非消极作用,在国外客商不能前来中国的情况下,利用互联网交易,签订了数笔100万元以上的交易,充分说明了电子商务的作用。

  建立企业OA系统,提高管理上的水准。现代社会信息技术已渗透到所有的领域,各行业都利用信息技术武装自己,以提高市场竞争力。康奈集团作为传统产业的企业,深知信息技术和信息化管理对于加快传统产业和产品的升级换代的重要意义。公司在建立网站,开展电子商务的同时,还建立了企业OA系统,提高了企业的管理上的水准,使公司行政事务能获得及时有效地解决,提高了企业的抗风险能力、竞争能力和应变能力,保证了企业在日益激烈的市场之间的竞争中能够高瞻远瞩,占领市场制高点,赢得了竞争的主动权。

  就最为重要的生产层面而言,康奈集团导入鞋业ERP企业资源管理系统。为了使企业进入一个更高层次的发展阶段,把企业作为一个有机的整体,公司从整体优化的方面出发,从2002年3月份开始导入“康奈集团鞋业ERP企业资源管理系统”。该系统是通过科学的方法及高新技术的结合把企业各种资源和产、供、销、人、物、财所有的环节实行合理有效的计划,组织控制和调整,使其在生产经营过程中发挥最大限度的作用,以及最大限度地降低各种物料的库存量和人力成本,消除生产的全部过程中一切无效的劳动和制造资源,进而提升公司的管理上的水准和服务的品质,规范企业的管理,提高各部门工作效率,使企业内部的资源高度共享,让信息在企业内部流通更顺畅。至今本系统的实施已经投入资金1000多万元,在采购、生产、物流、营销等几个主要环节已经全方面实施,并已发挥了积极的作用。